Pengembangan Organisasi dan Teori konflik

Metode
proses
arus kerja
design kerja
teknologi
Desakan untuk melakukan perubahan
Desakan dari dalam
Berasal dari faktor-faktor seperti perubahan nilai kerja, produk yang telah usang dan masalah proses organisasi.
Desakan faktor eksternal untuk melakukan perubahan
Meliputi persaingan antar organisasi atau perusahaan seperti persaingan produk baru dan lain-lain, perubahan permintaan konsumen, ketersediaan sumber- sumber daya, kemajuan teknologi yang pesat serta kondisi sosial politik lingkungan tempat bernaung suatu organisasi atau perusahaan.
Penolakan terhadap perubahan
Dapat berupa pemogokan, unjuk rasa, protes dan lain sebagainya. Penolakan terhadap perubahan dapat dibedakan menjadi penolakan individu dan organisasi.
Penolakan individu
Penolakan yang timbul dengan alas an yang beragam. Biasanya penolakan ini karena ketakutan berlebihan akan sesuatu yang baru, ketakutan ini timbul karena minimnya pengetahuan mengenai sesuatu yang baru tersebut. Terkadang penolakan ini juga didasari rasa malas dari pekerja, karena sesuatu yang baru menuntut perhatian atau pembelajaran lebih dan ketekunan, sementara mereka sudah tidak mampu/kesulitan untuk mengenyam pengetahuan baru tersebut. Dampak positif dari kerja sama adalah persahabatan, namun seiring masuknya perubahan, maka kemungkinan kesempatan bekerja sama bisa saja hilang sehingga merusak kestabilan interaksi, hal inilah yangsangat tidak disukai. Kurangnya komunikasi antara atasan dan bawahan dapat menyebabkan kecurigaan terhadap perubahan yang ditetapkan oleh atasan. Kecurigaan ini biasanya karena ketakutan bawahan akan upah yang tetap sementara pekerjaan sudah berubah dan seharusnya upah dinaikkan.
Penolakan organisasi terhadap perubahan
Biasanya karena takut posisi dan kekuasaannya terancam (pertahan status quo), struktur organisasi sudah stabil, sehingga dikhawatirkan perubahan akan mengganggu kestabilan, adanya system hbunga antar subsistem, biaya perubahan yang besar dan “ditunggangi” kepentingan pribadi.
Mengatasi penolakan terhadap perubahan
Metode untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan
Metode
Umumnya digunakan dalam situasi
Pendidikan dan komunikasi Jika terjadi adanya kekurangan informasi
Keterlibatan dan partisipasi Jika pemilik gagasan tidak memiliki semua
informasi yang diperlukan untuk mendesaian
perubahan.
Dukungan Jika orang-orang menentang karena
penyesuaian permasalahan.
Insentip dan negosiasi Jika seseorang atau kelompok yang memiliki
kekuasaan, kalah dalam perubahan dan
berpotensi menentang.
Manipulasi pemilihan Jika cara lain tidak bekerja atau terlalu mahal.
Paksaan Jika kecepatan untuk melakukan perubahan
sangat penting dan jika orang yang berinisiatif
mengadakan perubahan memiliki kekuasaan yang
besar.
Strategi alternatif untuk mengatasi penolakan perubahan
Organisasi harus siap berubah
Manajemen puncak harus memastikan bahwa anggota memiliki informasi mengenai proses perubahan
Jangan berasumsi bahwa orang secara sadar menolak perubahan
Persepsi anggota tentang suatu perubahan, berpengaruh signifikan terhadap penolakan.
Target perubahan
Kepribadian seseorang
Sifat pembawaan yang dimiliki tiap individu.
Kelompok
Sekumpulan individu yang berinteraksi dan bekerja sama karena persamaan kepentingan.
Kelompok famili
Seorang supervisor dan bawahan langsung dibawahnya.
Keseluruhan organisasi dan divisi
Strategi dipusatkan pada hubungan di antara kelompok dan cara dengan mana sebagian besar divisi dalam organisasi mengkoordinasikan aktivitasnya.
Struktur organisasi
Struktur organisasi diubah agar menghasilkan efisiensi yang lebih tinggi sehingga dapat memenuhi tuntutan zaman.
Proses pengembangan organisasi
Suatu proses penyiapan untuk mengelola upaya perencanaan perubahan. Meliputi suatu pendekatan diagnosis dan pemecahan masalah yang bersifat menyeluruh untuk menghindarkan keruntuhan organisasi dan menciptakan pembaharuan bagi organisasi. (Cherington, 1989). Landasan strategi proses pengembangan organisasi meliputi pelatihan laboratorium (kelompok T/pelatihan kepekaan) dan survey umpan-balik.
Delapan hal penyebab kegagalan suatu perubahan menurut Kotter dalam memimpin perubahan organisasi
Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan perubahan.
Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yag cukup kuat untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab dalam memimpin dan mengelola proses perubahan.
Kegagalan untuk menetapkan suatu misi yang memandu proses perubahan.
Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian dari visi baru.
Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek.
terlalu dini mengumumkan kemenangan.
Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi.
Asumsi pengembangan organisasi
Asumsi tentang orang
Sebagian besar orang ingin membuat, kontribusi yang lebih besar kepada organisasi.
Asumsi tentang kelompok
Tiap kelompok memiliki pengaruh terhadapa individu, besar-kecilnya suatu kelompok menentukan tingkat pengaruh.
Asumsi tentang organisasi
Konflik organisasi tidak boleh dianggap sebagai konfrontasi.
Nilai dalam pengembangan organisasi
Pengembangan organisasi menempatkan nilai dari dua aspek perilaku manusia. Nilai yang tertinggi ditempatkan pada harga diri dan martabat manusia. Nilai yang tinggi juga ditempatkan pada pertumbuhan dan pengembangan pribadi.
Agen perubahan (change agent)
Agen perubahan eksternal
Individu dari luar organisasi yang diminta atau ditugasi untuk memberikan usulan tentang perubahan.
Agen perubahan internal
Staf ahli dari dalam organisasi yangs secara khusus dilatih untuk melakukan pengembangan organisasi.
Agen perubahan internal-eksternal
Agen yang dibentuk dari paduan orang-orang dari dalam dan dari luar dengan mengambil manfaat atau kelebihan dan mengurangi kelemahan dari agen perubahan internal dan eksternal.
Model-model yang digunakan oleh agen perubahan:
model kesehatan
model dokter-pasien
model rekayasa
model proses
Merancang pengembangan organisasi
Pengembangan organisasi umumnya hanya menentukan urutan aktivitas yang longgar, yang disesuaikan dengan situasi. Target pengembangan organisasi meliputi hubungan antarpribadi, proses kelompok, proses antar kelompok dan keseluruhan organisasi.
Teori konflik
Konflik berarti persepsi mengenai perbedaan kepentingan (perceived divergence of interest), atau suatu kepercayaan bahwa aspirasi pihak-pihak yang berkonflik tidak dapat dicapai secara simultan. Konflik juga dapat diartikan suatu proses, dimana satu pihak menganggap bahwa kepentingan-kepentingannya ditentang atau secara negatif dipengaruhi oleh pihak lain. Secara umum, dapat digambarkan bahwa konflik antar kedua pihak, mencerminkan sebuah situasi dimana masing-masing pihak menginginkan sesuatu yang tidak ingin diberikan oleh pihak lain.tindakan untuk mengatasinya digolongkan menjadi lima strategi yaitu: contending (bertanding), yielding (mengalah), problem solving (pemecahan masalah) dan inaction (diam)
Penggolongan konflik, menjadi dua bagian, yaitu:
Konflik fungsional
Tipe konflik yang mendukung sasaran dan meningkatkan kinerja organisasi, menguntungkan, membangun dan mendukung tujuan organisasi.
Konflik disfungsional
Tipe konflik yang menghambat kinerja organisasi,merusak, sebaiknya segera dihapuskan.
positif
H
A
S
I
L 
 
netral  
 
 
 
negatif konflik yang konflik yang konflik yang
terlalu sedikit jumlahnya berlebihan
sesuai
rendah moderat tinggi
intensitas
Hasil konflik yang diinginkan
Jika hasil yang diinginkan adalah kemajuan dan minimalisasi, maka model konflik kooperatif membutuhkan tiga hasil dari konflik yang diharapkan, yaitu:
kesepakatan
hubungan yang lebih kuat
pembelajaran
Tipe-tipe konflik
konflik kepribadian
konflik nilai
konflik antar budaya
konflik lintas budaya
Gaya penanganan konflik
Berintegrasi, tingkat kepedulian pada orang lain tinggi, pada diri sendiri, tinggi.
Memenuhi, tingkat kepedulian pada orang lain tinggi, pada diri sendiri, rendah.
Berkompromi, tingkat kepedulian pada orang lain dan pada diri sendiri, sedang.
Mendominasi, tingkat kepedulian pada orang lain rendah, pada diri sendiri, tinggi.
Menghindar, tingkat kepedulian pada orang lain rendah, pada diri sendiri, rendah.
DAFTAR PUSTAKA
Gitosudarmo, Indriyo dan I Nyoman S. 2000. Perilaku Keorganisasian, Cetakan ke – 2. BPFE. Yogyakarta.
Setiahadi, Makhmud. 2006. A Three Level Model Or Organizational Behavior dan Konflik Sosial. (silabus mata kuliah perilaku organisasi)
TUGAS TERSTRUKTUR
MATA KULIAH PENGEMBANGAN ORGANISASI
“PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
TEORI KONFLIK ”
Disusun Oleh:
WIDYA AYU N. H
F1B0060075
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA
PURWOKERTO
2008